產(chǎn)業(yè)鏈整合是產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中的某個(gè)主導(dǎo)企業(yè)通過(guò)調(diào)整、優(yōu)化相關(guān)企業(yè)關(guān)系使其協(xié)同行動(dòng)，提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效能，最終提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。

    近年來(lái)，產(chǎn)業(yè)鏈整合開(kāi)始受到越來(lái)越多中國(guó)企業(yè)的關(guān)注。成功的產(chǎn)業(yè)鏈整合所帶來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的大幅提升，是企業(yè)選擇進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的最大動(dòng)因。產(chǎn)業(yè)鏈整合甚至被認(rèn)為是中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型研究的突破口。

    之所以在此提及這個(gè)話題，原因有二。

    一是，鏈?zhǔn)礁?jìng)爭(zhēng)將成為未來(lái)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)不可回避的問(wèn)題。對(duì)于工程機(jī)械企業(yè)而言，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到產(chǎn)業(yè)鏈整合的意義所在，并且，有些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注鏈?zhǔn)礁?jìng)爭(zhēng)，開(kāi)始對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行有步驟的整合。但不可否認(rèn)，其中很多企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈還停留在企業(yè)自發(fā)行為上，并非企業(yè)的自覺(jué)行為。自發(fā)與自覺(jué)，會(huì)產(chǎn)生截然不同的效果，如果企業(yè)將進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的行為上升到自覺(jué)的高度，則這種整合很可能為企業(yè)帶來(lái)巨大的價(jià)值，甚至是經(jīng)濟(jì)效益，并成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略構(gòu)想的重要支撐。

    二是，出于對(duì)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈安全的考慮。在工程機(jī)械市場(chǎng)需求放緩之際，主機(jī)制造企業(yè)延長(zhǎng)供應(yīng)商貨款結(jié)算周期，甚至故意拖欠貨款的現(xiàn)象非常普遍。這樣的確可以解企業(yè)一時(shí)之困，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來(lái)看，必然是弊大于利，甚至?xí)＜暗焦こ虣C(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈的安全。供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)鏈中重要的一環(huán)，在工程機(jī)械行業(yè)里，每家主機(jī)制造企業(yè)的供應(yīng)商體系都很龐大，擁有上百家的配套企業(yè)都是正常的，這也就造成了主機(jī)企業(yè)在供應(yīng)商面前絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的地位。然而，這種強(qiáng)勢(shì)地位，并不意味著可以隨時(shí)更換某個(gè)供應(yīng)商；這種強(qiáng)勢(shì)地位，應(yīng)更多地體現(xiàn)在對(duì)于供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量的提升，以及對(duì)于產(chǎn)品穩(wěn)定性的要求上。

    郎咸平教授的“6+1產(chǎn)業(yè)鏈”理論，明確提出，任何行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，除了加工制造，還有6大環(huán)節(jié)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、物流運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售。在裝備制造業(yè)中，這個(gè)理論也基本適用，大部分的主機(jī)制造企業(yè)都具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)和加工制造能力，這也是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，其他環(huán)節(jié)基本都需要與外協(xié)企業(yè)合作完成。而這些環(huán)節(jié)也是工程機(jī)械企業(yè)可能進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的環(huán)節(jié)。

    在工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈中，主機(jī)制造企業(yè)占據(jù)著絕對(duì)主導(dǎo)地位，這就決定了其將是發(fā)起產(chǎn)業(yè)鏈整合的最佳主體。它們可以通過(guò)對(duì)上下游企業(yè)施加縱向約束，或者形成戰(zhàn)略同盟，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化或者實(shí)現(xiàn)縱向的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)最大化。這樣的成功案例在零售業(yè)中最為突出，如擁有2000億美元和15%年增長(zhǎng)率的零售巨頭沃爾瑪集團(tuán)，國(guó)內(nèi)的京東商城和蘇寧電器。被譽(yù)為“中國(guó)最成功的國(guó)際化企業(yè)”的華為、臺(tái)資高新科技企業(yè)富士康，都是成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的代表。在工程機(jī)械行業(yè)，卡特彼勒的發(fā)展也受益于其強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈整合優(yōu)勢(shì)。卡特彼勒?qǐng)?jiān)持占據(jù)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)高端戰(zhàn)略，并著力打造高附加值的產(chǎn)業(yè)鏈。例如，卡特彼勒對(duì)于核心零部件的控制，因?yàn)楹诵牧悴考钱a(chǎn)業(yè)鏈中價(jià)值高端環(huán)節(jié)，所以卡特彼勒把核心技術(shù)的研發(fā)和零部件生產(chǎn)控制在自己手中，非核心零部件，則通過(guò)國(guó)際分包網(wǎng)絡(luò)和戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)等形式組織企業(yè)進(jìn)行協(xié)同生產(chǎn)或者外部采購(gòu)。

    在此，需強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)業(yè)鏈整合必須是基于價(jià)值鏈基礎(chǔ)之上的，必然是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的選擇。

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